2020年疫情之下,我們該如何去賺錢呢?

2020-04-13 11:48 來源:互聯網

今年對于我們這個行業人民幣基金,最值接的影響就是大家都沒錢,不愿意投資了。

GP 募資不到,對創業項目的投資就更少了。很多我們這個行業的從業人員,無論是 GP(基金管理人)、FA(中介投行)、LP(金主爸爸)、FoF(母基金)不少都在離開這個行業。

有轉行進入企業、實業的,有做保險經紀的,還有去做微商、直播帶貨的......

但,馮斯基是不會離開的!

因為我也是兜兜轉轉了小十年才找到自己真正喜歡做的事。

信哥一句話,只有做你真正喜歡的事情,你才覺得不累,也能得到最大回報的。(前提是這事得能變現)

對于絕大多數人靠自己賺錢謀生來說,無非是兩個選擇:

1、職場;2、自雇。

對于啃老和富二代不在我們這個談論的范疇。

今天我們就講講這兩個謀生的路子。馮斯基是做創投的,當然會在創業(自雇)角度上更多的篇幅解釋一下。

職場

年輕人剛畢業的幾年,轉型、跳槽、換地方始終是高頻的。但在這里,馮斯基也給職場的同學兩個小建議:

1、沒事兒,少換城市!

一個城市所積累下來的客戶、兄弟、姑娘、大哥、居住證、積分、戶口、公檢法、醫療、教育、買房子、拍牌子等等,這些都是生活工作的剛性必需品。單身的時候是沒開始用,年齡上去了你就知道這些剛性的有多硬。10年前來上海,我也沒想到這些。)

如果你只把自己當賣手腕子的,今天北京干干,明天上海,后天深圳。最終可能也只是個賣手腕子的。(賣手腕子,東北話,不懂可以百度)

真正能拉開差距,賺更多的錢,永遠不是手上的技能變現。PPT 做的再好,Excel 算得再明白也是發不了財的。

劃重點:資源變現力量永遠大于技能變現。

你積累資源了嗎?

2、沒事兒,少換行業!

我見過不少人,非常喜歡追熱點行業。本質上,如果不是在這個行業深耕多年的老人,進入這個行業也賺不到錢。

某些行業稍高點的平均工資,扣完稅,其實也就多頓飯錢。輕易放棄過去長期從業的行業,就是放棄你多年積累的經驗和洞見。

做成一個賺錢的事兒的前提是不踩雷。長期的經驗和洞見,就可以讓你比別人少踩很多坑。

劃重點:行業多年經驗是可以秒殺短期的小聰明。

你在復用你的經驗了嗎?

對于職場來說,更像年輪。積累一點,多劃一圈。談不上太多跌宕起伏。但是如果還是在中下層打工,來回晃悠,一是收入總不見得有提升,絕大多數人沖不出30萬的稅前;二是年紀越大風險越高,35歲以后就開始發現合適的位子越來越少了。

普通的職位缺少經驗和技術含量,會被一茬又一茬的新人很快的替換掉。你的經驗、

資源、洞見沒有積累或者工作中用不到,應屆大學生來了,不替你替誰?

創業

創業我們的定義是很廣泛,養豬、烤串、編軟件,我們都叫創業。創業在我這不代表風投盯著的互聯網項目。只要能合法的賺錢,養活自己和家人,甚至是變成有錢人。都是成功的創業家。

創業比職場難的多!

創業意味著沒有人按月給你發薪水了,也沒有人能允許你一段時間的學習和適應。創業第一天就要想怎么活下去。當然了,成功的回報肯定是遠大于職場。

創業的機會我倒是覺得一直是存在的!

好年有好年的創業機會,差年也不是沒有優秀的項目跑出來。

在常壘資本關注的企業軟件服務賽道:每年都有幾個優秀的項目創立,并且在未來幾年跑出來。

看看我們過去的追蹤,無論多好的年,多差的年,其實跑出來的頭部數量是差不多的。(以上是部分行業)

2019 年算旱年,少錢,缺水,斷糧,市場缺少流動性;暴雷、“干旱”出現非常多。而在我身邊也遇見各種創業失敗、因創業抵押房子、創始人負連帶責任,最后家庭、老婆孩子都受到各種負面影響的案例。

更有甚,一位朋友因心梗40幾歲就走了。

我內心是唏噓不已,也非常遺憾和惋惜看到這些案例和身邊的事兒。因為我自己也創業過,也借過錢。幸好沒有踩中大雷,陷入大坑。而我想告訴大家的是:

我們作為專業 VC,從來沒有鼓惑創業者要無視風險,鼓吹 All in。

那些勸你all in的,覺得市場大,紅利在你就能賺錢的人:不是蠢,就是壞。

相反,我們一直都在用文章,演講,線下的交流告誡大家,風險是什么?應該如何創業?

那個偽創的泡沫時代過去了,但賺錢這個事還在,無論對于正在創業的,以及想創業的,2020 年,你準備好了嗎?

壹 你是不是創業的料?

常言說的好:沒有那金剛鉆,少攬那瓷器活。

成功的創業者,我見過很多種:有毫無背景卻遠大志向的鳳凰男;有在大企業郁郁不得志,賭氣辭職出來的年輕人;還有從業多年,豐富經驗的職業經理人;再就是家境不錯,衣食無憂,就是想自己做點事的富二代同時也是創一代。

從統計學角度來說,很難計算出哪種背景的容易成功。但是不成功的特點,我在觀察了大幾百位創業者,企業家中,還是能夠看得出近乎共性的相似之處。

劃重點:別跟我談誰的背景適合創業,好像創業既光榮又滋潤一樣;

創業是九死一生的經歷,是苦難不是享受。有人適合被胖揍一頓么?

首先,誰沒打過工?(大學生創業是偽命題)

第二,如果初入社會的第一步是打工,想創業,大致能分這幾種人吧:

第一種,中高管。

游刃有余了企業的政治,對行業的趨勢和熱點追趕都了如指掌。

在企業中有強烈的未來愿景,也愿意冒一定的風險。但是生活的苦,可能不一定受得了。

差旅的酒店有沒有泳池?有沒有行政酒廊?交通上是專車還是快車?客戶拜訪是否有安靜舒適的咖啡廳和餐廳?能貼發票報銷的小秘書在哪里?

如果你發現你是這樣的特點:

一、是在大企業的某個中高層做的不錯;二、是注重生活和工作的品質和平衡。

那最好的選擇是成為企業的內部創業者,在大企業的關照下成為創新部門的領頭人。

因為,失去了大企業的保護,裸創,在市場的叢林會把你打的鼻青臉腫。

直接脫離制度的保護是要把臉放在地板上,挽起袖子從一線底層干起來的。

方向迷失和資源匱乏的情況下創業,生活品質受到了很大的影響,這對你都是挑戰。

第二種,有抱負的員工。

這類創業者一般還沒有享受過高管的福利。由奢入儉難。沒有奢,當然跳出舒適區更加的容易。

如果你在一個企業,花了小幾年時間,經歷了企業中不同部門以及鏈條的數個職位。心存抱負,寧可睡地板,也要自己當老板。

那么恭喜你,你適合自己出來在叢林里歷練一把?纯词球呑邮邱R?

這類人,往往創業還是被動的。多半在公司政治和為人處世方面有點小問題,然后委屈了,一氣之下就裸辭了。

在我看來,這種棱角,既是創業者能堅持的初心,同是也是固執的雙刃劍。

性格用得好,就是有定力的企業家,有機會創立一家優秀的公司;用不好,就是剛愎自用的 Loser 了。被市場揍的鼻青臉腫。還覺得社會對不起他,別人都是SB。

第三種,混制度的老油條。

這種人在企業中少則存在 30%,多則存在 70%。根據優劣不同的企業、事業單位和機構特點吧。這類員工,升職無望,也沒體會過職場的成就感。更怕承擔太多的風險。談遠景目標,觀點,這是沒問題的。畢竟好歹當年也是 985、211 畢業。

但是,懶!思想和身體都很懶。聰明都花在如何在位置上撈點零頭小利,或者躲避責任混個清閑。

凡事嫌麻煩,小事不愛做,大事輪不到做的。其實也不用選擇了。還是繼續留在制度里。被動接受崗位和人生變化。內部創新,外部野戰,都不是合適你。在位置上能呆一天算一天就好了。

最大的風險是過了 45,一個不小心裁員。孩子可能還是初、高中,就算上了大學,需要錢的地方還是多的是。中年人,無所依,你咋搞錢呢?

2年前去香港,與一位出租車司機聊天,年輕的時候他也是在美資公司里做職員。但歲數大了,遇到了裁員。離職也不知道干啥,就從快錢做起吧。開出租車,一開就是十年。

第四種,漂兒著的偽創。

這類人一般是由第一、二、三種人演變而來。

這種人會在企業內部受到老人兒和公司政治的欺負。然后對著上司和企業,罵了一句 SB,憤然辭職了。

然后對外宣布,創業了,做老板了,正在融資了,過幾年就 IPO 了。一般會 1 年到1年半左右,燒完積蓄,大概率成為一位漂著的偽創兒。

他一般會一年投遞多個 BP 商業計劃書給各種 VC,好歹大企業混過,PPT 能力還是有的。然后參加各種創投、創業、投資、資本的大大小小會議。

會場上用一張張名片開始進行冷啟動的名片交換:俗稱資源對接。但深入聊之后,他會掏出多張抬頭的名片。你也不知道他是誰?在做什么?

從創業者到 FA(項目中介)的轉換是迅速的。很可能過一段時間,又稱為自媒體人了。

美女和帥哥都有,雖然都是來找資源的,但是目的卻不一樣。姑娘是奔著大哥去,兄弟奔著賣三流項目去。說實話,菜色和項目項目質量不行,都很難成交。

以上是不會成為優秀創業者的特點。條條大路通羅馬,成功的方法論千奇百怪,而不成功的案例卻是有著相同和類似的特點。

市面上的成功學的書和培訓太多,但大多讀完、培訓完,其實還是不知道如何成功。

馮斯基倒是覺得,真正實用的反倒是“不成功學”,以及“避坑學”。不損失就是賺了。

貳 啥是認知?

認知,認的是真知。

作為創業者,最悲哀的是朝著一個錯誤的方向努力。認知指導路線。如果認知錯了,路線基本上不可能對。路線都錯了,還賺毛線錢?

忙忙碌碌了一天,出差全國飛,回到家精疲力盡,花了不少錢,團隊付出了不少時間。然后方向錯了,這些所有的投資都打水漂了。

比如前兩年某手機創業項目,就是一堆人跟著一個人犯錯。最后就是賣資產了。

錯誤的認知指導的失敗的路線,不少創始人用“學習”來作為結束語。

“當學習了”這個詞卻真的不是一個好詞,完完全全是事后諸葛亮。然而在下一次遇到一個新事兒,有可能再次邁進一個新坑。

這個世界,學是學不完。每進入一個行業,都很容易把錯誤重新走一次。養魚養死了,學會了,再換到養花,也未必養的活。

來來來,說了這么多,認知到底是什么?我來仔細講講。

不少人一定看過《喬布斯傳》,里面有這么一段話。汽車大王亨利福特的名言:“如果我當年去問顧客他們想要什么,他們肯定會告訴我:‘一匹更快的馬。’”

不少人看到這一段,產品還沒有做,就開始自嗨了。妄圖用自己的所謂的“預測”,更超前的“觀點”,來做一個客戶未來需求的產品。做出來,沒人用。就自己安慰自己說:大環境還沒有到,到了就有大量的客戶主動找我來買產品,來給我送錢了。

妄圖預測市場和客戶的未來多年后的趨勢和需求,這個是我看到了“創業幾大傻”之一。

為什么?

你是福特、喬布斯么?你認為未來的趨勢真的是未來的趨勢么?如果有這個能力為什么不去預測一下 A 股指數和股票的走勢?反倒賺錢更快。

大佬、大廠,是有蝴蝶效應的能力。你有么?為什么美國的不少開源技術,在世界范圍內產生大量跟隨者。然后中國的創業者用開源項目當內核外面包層皮,在國內就賣不動?

未來的趨勢,熱點,有時候確實是通過巨大的資源,引導創造的。但對于絕大多數創業者,沒有引導未來趨勢的能力。

正確的創業方法:不是跨越式的預測,而是跟隨真正的需求趨勢!

你的鼻子比別人稍稍靈一點,但是你行動了,就會比別人領先半年一年。你就能跑到頭部。

想想 Facebook 的小扎,創業的點子卻不是自己想出來的,而是從幾個同學的口中聽到的。只不過他第一時間回寢室編程了,另外一對哥們繼續參加 Club 泡妞去了。

正確的“認知”,7 成靠“經驗”,3 成靠“悟性”。

70%的經驗+30%的悟性

悟性極高的大學畢業生到了新單位,打不過工作了 5 年的老油條。

經驗是一系列正確的信息的積累。信息你都沒有,談什么經驗呢?因此,長期處于一個行業的老鳥,在這個行業中的認知一定比菜鳥要高的多得多。

這里不少人有誤解,因為各種知識付費上面的 KOL、導師、網紅,講出一些有道理的話、道出一些宏觀的數據和專有名詞。

不少小哥哥、小姐姐就可能奉為天人。其實他們就是在讓你付費角度上是有正確認知的。其他行業,一出手,也啥都沒有。(比如說某位離職阿里的胖哥哥。)

不要小瞧身邊做生意的小老板。雖然他穿的土,說話糙、還帶著鄉音,不善言辭總結不出來什么有道理的話。但是真正行業洞見和避坑他比誰都了解。985、211 出來的,在他們那個賽道做生意也玩不過他們。

所以,賺錢這個事,要有正確的認知:第一,要有經驗;第二,要有悟性。什么是悟性?

悟性不是你悟出了別人不知道的道理,整出一個全新的概念,或者弄出一個前所未見的生意模式,營銷模式。如果把以上這些胡思亂想定義成悟性,完全是瞎胡鬧。

“悟性”的本質是:在實踐中更快的了解真實的信息、邏輯的思考、調整優化未來的策略。

說人話就是:優化的快、調整的快、錯誤改的快。

最差創業者,都是剛愎自用,覺得自己路線是正確的、趨勢是我判斷的、客戶是我教育的、投資人是我糾正指導的。這樣的創業者,失敗只是時間問題。

優秀的創業者是用經驗避坑,快速調整創業的姿態和路線,找到市場真實需求然后在路上解決一個又一個困難,快速前進。

叁 光說不練,假把式

胸懷大志,小處著手

“Talk is cheap” 這句英語中的家常話,使用的場景還是不少的。當然,這里面不是講“說”都是沒用的。因為很多銷售工作、中介工作,主要的執行方式就是說,和不同的人聊。

講的多,做的少的創業者是不少的。尤其是不少種子輪、天使的輪的項目。這個時候只有 PPT,F在這個年景,種子輪和天使輪融資越發的艱難。本質上,種子輪、天使輪是投人的。如果是投人,那么沒有長期的交流信任基礎,僅憑幾次見面然后分析故事邏輯,就判斷這個事行還是不行。馮斯基我太難了。

更多的情況,種子輪、天使輪反倒是要么“大哥投小弟”,認識多年,有夢想,大哥投一把試試看;要么就是自己當自己的天使,更多的是創業團隊自己從兜里拿出來第一筆錢,先加點油,讓機器轉起來。

說真的,ppt,戰略、愿景,擼過多少遍,那都是談;真正要創業、賺錢,還是要干起來。從最開始的形態,先做起來,不斷地調整。重要的事說三遍:小事做起,不斷調整、不斷調整、不斷調整。

假想價值,從來沒價值

人的腦子,我一直認為是“碳基軟件“。要長期的學習,調整,然后迭代。創始人的思路,在創業公司實在是太重要了。

“假想價值”,這個就是在公司真正驗證產品之前,假想如果做出來的產品對客戶的價值。

初期的假想價值,一定是假的,沒有例外。

我曾投資過一家公司,目前在工控安全領域成為龍頭,估值已經接近十億。

在當初,只有三個員工的時候。當時設計產品的想法和今天的產品。有著天差地別的不同的。好在兩個創始人是開放的思路,不斷優化和改進。

創始人的腦中,一定不能抱著假定的價值不放,堅持覺得:是客戶錯了,投資人250,這些人沒有認識到我的產品的價值。

如果堅持這樣的想法,與屌絲無異。“舉世皆濁我獨清,眾人皆醉我獨醒” 很大的可能性是他自己濁與醉。

德州的桌上,如果沒有明顯發現韭菜,很可能自己就是那一根。

假設增長,從來不會那樣增長

2010 年,凡客的銷售額猛增到 20 億元,年增長率高達 300% ,在這一年之內,凡客兩度融資,總融資額達到 1.5 億美元。鋪天蓋地的「凡客體」進入了它的高光時刻。

由于 2010 年創造了 20 億元的銷售額,凡客提出在 2011 年目標銷售達到 100 億元。為了完成這個增長率 400% 的巨額目標,陳年大膽放權,整個凡客沉浸在高速擴張的氛圍里。

扛起 100 億目標的大旗后,整個凡客就出現了「計劃經濟」的癥狀。如果提出某個品類要做一個億的量,部門主管就得背上這個任務,再去考慮這一個億需要多少 SKU,這些 SKU 又需要多少人,以此類推。

這是一個拍腦袋定 KPI, 然后OKR 一下,就會年底收成果么?

任何一個企業家如果這樣說:要實現一個什么樣的目標,需要多少錢,多少人,然后就能達到這個樣子的目標。這其實不是一個正確的戰略,也永遠完成不了這個目標。

因為:資源永遠不夠,人也永遠都缺。你的增長不是簡單一句只要有錢有人就能完成的。

什么解釋你能懂呢?

這個有點和培養孩子一樣,揠苗助長是不會有成果的。

業績是長出來的,不是壓出來的。任何的生意都要遵從這個行業和賽道的增長特點,以及競爭對手的情況。

資源和錢的投入,確實是必要的,但絕對不是線性關系,也不是可以靠堆就能出的成果。

凡客的這一記猛藥,補的太猛,沒有強身健體,催出了腫瘤。2011年底,并沒有完成100億的銷售,甚至1/3都沒有達到。卻有著6億的虧損和20億的天量庫存。

大環境不好,永遠是個借口。

2009年阿里的雙十一只有5200萬,到了2011年,雙十一增長到了33億的交易額。一家的一天業績,是另一個家的一年。

肆 如何打造你的產品和業務模型?

創造你的產品

不管是外部0-1的創業,還是內部有基礎的產品創新。往往有時候就像在大海上航行。你也不知道到底怎么做產品是正確的方向。很多閃光的點子和突發客戶的潛在需求都是很偶然的。

當你想到這個點子或者產品設想之后,第二步就是類比和反證。

類比:就是把你發現的這個需求在市場中和已經存在的產品進行比較。

如果有現有雷同產品,是不是有顯著的產品價值達到足夠的替換。(一般說我比XX成本低,這個不是真正的價值。)

反證:如果這個假設的產品在市場沒有特別類似的對標,那就要考察的是這個需求是不是真實的存在?蛻羰欠裨敢鉃榇速I單。(免費的存在價值,不是價值。)

幾個原則:

1、眼見為實:

在豐田的精益生產中有個么一個名詞“現地現物”(genchi gembustu)。在中文就是翻譯成眼見為實。不能相信來自下屬甚至別人的全部匯報。

除非親自觀察,你無法確定自己是否真正了解商業問題中的任何部分。想當然和依靠別人的匯報都是不靠譜的。

2、辦公室內無真知:

數據當然是有說服力的。但是這個世界就沒有真正準確的數據。數據越多越“臟”。大致看個趨勢。你是相信統計局的數字,還是券商的研究報告?你有文化,你先說。

對真實人的采訪,實地的考察,B端客戶的訪談,都是非量化的角度上重要衡量指標。

3、找到你的典型客戶:

沒有任何一個產品會適應所有人。哪怕是收稅,還是有稅區之內外的存在。找到你的核心典型客戶,設計出他們愿意付費的產品。當然這個共性越統一越好,人群數量越大越好。這樣復制起來,成本是編輯是最可控的。

4、少做處女座:

創業的道路上總有這樣兩極的人。要么就是通常在粗略分析后,采訪幾個客戶就迫不及待的動手開發、研發了。這樣可能開始的方向和立足點就是錯的。另外一種是處女座的優化狂,不停的聽取分析需求,然后無休止的調整和優化。

分析太多是危險的,不分析成了完全拍腦袋,所以最好的辦法就是:聚焦到最小的可行產品,進行測試。

測試你的產品

對于一個新產品的原型開發;镜谝话娑际抢。但是這個產品原型有兩個意義。

1、設立一個基準;

2、成為你和客戶之間討論的前提。

基準的好處是可以知道到底產品應該向什么方向優化。以及在客戶探討時,面向客戶反饋進行調整。

這個時候我們最主要的就是考察:到底怎么優化才能把這個產品做成為一個刀子型的產品,殺入客戶采購預算,拿到合同、俗稱見血。

這里有一些偽反饋數據,俗稱虛榮指標。一定要小心。

什么是偽反饋?

比如,對于to C的很多業務,有補貼和免費等活動,燒錢就有增長,停止補貼,馬上活躍下降。這種以補貼出來的客戶粘性的反饋就是虛榮指標。

to B的情況是,客戶口頭或者拍腦袋覺得產品不錯,有需求和市場。但是談真正采購的時候用各種借口來推脫。這也是偽反饋。

增長帶來奇跡

這里可以參考我另外的一篇文章《創業公司失去了增長,你啥也不是!》,關注增長背后的價值。

1、口碑相傳。

別小瞧消費者的口碑相傳的動力,這種裂變的增長能力是指數級的。

人性中有一部分就是喜歡分享自己認為好東西,一是顯示自己的能力牛B,能找到這樣優秀的產品;二是彰顯了我有、人沒有、我先有的優越感。

2、衍生效應。

產品銷售之外的品牌效應。一個人在一個領域成功了,他在講別的領域的觀點,你也會覺得有道理。品牌價值就是衍生效應的結果。對一個品牌的認可帶來相關其他產品的復購。

例如小米產業鏈。一般打著小米或者米家的產品logo的都是小米主導自研的產品,性價比超高,這個價格買了不后悔。就創造了小米這個品牌的自有流量,后面跟隨者產業鏈的其他品牌的同類產品,消費者也會愿意去試試。小米產品的優秀性價比,同時傳遞給了產業鏈的其他品牌。

3、復購。

轉化一個新客戶的銷售成本,遠大于老客戶復購。復購的前提是客戶的滿意度,以及對這個產品剛需的頻率。

沒有產品復購的生意,要么就是在消費品牌價值:比如國內很多景區,去了一次不會去第二次。就是消費品牌價值。這個生意是有盡頭的。

第二種就是沒有品牌的企業,就是在消費營銷銷售費用。每一輪PR、廣告、補貼,帶來一批新流量。試一把,吃虧了,再也不來了?窟@個去攢流量,這個生意模型是算不過來的。比如國內某連鎖咖啡,不知道失去了補貼,還會不會有人買這中流水線咖。

伍 轉型和創新

無論搞二次創新,或者想轉型。劃重點:轉型和二次創新,都在熟悉而擅長的衍生賽道進行開拓!

這里就不點名了,當年制造企業并購廣告公司、傳統公司投電影等等;旧蠜]有什么太好的成功案例。上市公司的市值也是怎么上炒上去的,怎么下來的。

另外,內部創新的土壤也是非常重要。土壤包括什么?資源、錢、權利、成員個人利益以及獨立的空間。

穩定和稀少的資源

創新團隊和個人都差不多,人一定是在比較艱苦的時期,最能出成績?纯礆v史的科研工作者以及大文豪,都是在最艱苦的時期,做出的成就最顯著。等衣食無憂了以及進入了溫柔鄉,基本就沒有持續的大成果出現了。

創業公司,太多的錢都是有害的。

多融資了的錢,往往會變成一個浪費的潛在理由。(融資也要兼顧穩定性,因為不是想融就能融到;因此,就算超融的錢,也要精打細算。)

現金流失去了穩定性,也很致命。很多公司,突然手上少了10%的錢,就可能出現現金流斷裂。

產品獨立的開發權利

向上的迎合式的開發不少見,這里既有基層團隊主動的迎合老板喜好,也有老板對團隊干涉過多的情況。

迎合、媚上的產品開發,基本可以判定組織的戰斗力、公司政治化的程度已經非?膳铝。

團隊成員這么想:反正老板發工資,他喜歡什么,我就開發什么;喜歡什么樣,我就做成什么樣。這樣的團隊基本上留下來的也是混日子和油滑的小白兔員工。

如果老板對團隊指手畫腳太多,反而限制了團隊真正的創新能力。把權利交給一線的開發領導者。高層管理者,在企業達到一定規模之后,對于一線的情況,尤其細節,認知是有偏差的。

與個人掛鉤的績效

不管組織多大,如果績效和利益永遠和團隊掛鉤而失去了和個人的關系。這部分的利益,或多或少會被團隊的Leader私人占據大部分。而失去了了團隊的積極性。

組織如果龐大,無法直接參與基層個人是如何利益分配的,那就至少定制的規則可以惠及到個人。

這里有兩個例子,一個反面一個正面。

解放前國民黨的政策似乎都在權、貴、富階層惠及最多,儼然對于普通的大眾,農民和社會底層是放棄和失控的。這也是為什么當年我們的D在農村可以做的有聲有色。國民黨在組織動員的時候忽視了:中國當年本質是一個城鎮化不足10%的農業國。農民才是人力主流。

另一個就是現在的華為,龐大的十萬多人,如何讓每個人能因為華為的好享受到利益,并且在享受利益的時候體會的到不同的BU和部門績效差異。加班是自愿并且主動有效!這都是規則制定的藝術。

陸 尾聲

大環境好的時候,我們沒有因此而發財或者業務蒸蒸日上;

大環境不好,對于具體生意,影響是有,其實也沒有那么悲觀。

日子還要照常過,該過年過年,該喝酒喝酒。就算是“屁”年,也要開開心心的過。人生是個長跑,短期的境遇決定不了一生的結果。

耐心在最熟悉領域:積累經驗,鍛煉洞見,尋找潛在的增長機會。一輩子握住1-2次機會,按照馮斯基的“避坑指南“”,不踩大坑,都會過上不錯的生活。

客戶錢花的地方不一樣了。我們的產品和業務也要跟著錢走向的方向跑。

錢這個東西像一頭跑得飛快的小鹿。你越是追著它跑,越覺得累,還還抓不住。這就是追風口創業和投資都是失敗的原因。

正確的做法是,在它可能未來跑過來的必經之路上,精心設計及施工一個陷阱,然后加點耐心,等待收獲。

必經之路怎么找,什么是精心設計的陷阱?你是你所在行業的專家,你有經驗和洞見,你先說!

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